Conceitos desenvolvidos pela montadora Toyota, como o Daily Kaizen, são exemplos de como implantar melhorias de forma contínua e eficiente
Abril de 2013
Por Ruy Cortez
A Toyota é famosa por ter criado a produção com o conceito Just in Time. Para se conseguir este modelo de produção os operadores não precisam somente saber como fazer o seu trabalho, mas saber como identificar problemas, pensar como solucionar e ter habilidades e responsabilidades para modificar o trabalho que deve ser feito.
Logo, os operadores precisam saber “fazer” e saber “pensar” sobre o trabalho que está sob a sua responsabilidade. Um dos casos mais característicos que demonstra como a Toyota trabalha é o caso de Shigeo Shingo, um dos engenheiros de Ohno, que desenvolveu o conceito de Poka-Yoke. Ele incentivou os operadores de uma das plantas da Toyota a desenvolverem dispositivos muito simples que prevenissem problemas de qualidade. Ministrou pequenos treinamentos sobre o conceito de Poka-Yoke e após um ano centenas de dispositivos tinham sido desenvolvidos e implantados pelos operadores para prevenir problemas de qualidade.
Este modelo faz com que as melhorias sejam feitas no local de trabalho, o que é fundamental para melhorar continuamente as operações. E a Toyota faz isso muito bem, chega a implementar quase dez ideias por funcionário por ano.
Em contrapartida, muitas empresas fazem todas as suas melhorias “encomendadas” pela alta administração ou por grupo de técnicos “predestinados e certificados”, gerando pouco ou nenhum envolvimento com a linha de produção. Em outras empresas, a Gestão não estimula a participação das pessoas, por vezes dificultando a sua participação.
Como, então, mudar para alcançar a Excelência Operacional, melhorando continuamente?
Existem três dimensões que devem ser desenvolvidas conjuntamente nas empresas:
• Como fazer a gestão do dia a dia;
• Como fazer as melhorias;
• Como suportar toda a transformação na empresa.
A importância da Gestão do dia a dia em um ambiente empresarial favorável – como dissemos anteriormente a cultura Toyota incentiva todos a fazerem melhorias, em todos os lugares e em todos os dias, com o objetivo de simplificar o seu trabalho e eliminar os processos, mas só a cultura não é suficiente, os líderes têm que exercer um estilo de liderança natural sobre os seus times, por meio da transmissão do conhecimento e da capacitação dos seus liderados. Podemos dizer que os líderes formam e desenvolvem os seus times naturais, para que possam estar perfeitamente alinhados aos valores e princípios da empresa.
Todo este trabalho de capacitação pela liderança não é feito de forma burocrática e sobre temas extremamente complexos, mas através da diretriz: “Aprender fazendo e aprender Ensinando”, com base nas necessidades dos comportamentos dos operadores, que vão melhorar os processos e o local de trabalho no dia a dia.
Portanto, o conceito do Daily Kaizen – Atividades Diárias do Kaizen vão desde a manutenção e sustentabilidade do padrão estabelecido pela melhoria anteriormente feita, até o desenvolvimento de novas melhorias incrementais e a capacitação e desenvolvimento dos times naturais.
Dentro do conceito de Daily Kaizen, outro ponto extremamente importante é a Gestão de topo da empresa. Ela deve ir ao gemba continuamente para ouvir, avaliar e mostrar o respeito para com aqueles que estão melhorando continuamente seus processos e os locais de trabalho.
Como fazer com que as Melhorias de “breakthrough” convivam com as Melhorias diárias do Daily Kaizen? A necessidade de um processo estruturado e alinhado com a filosofia da empresa é obrigatória para que as transformações ocorram de maneira ordenada e contínua. A Toyota tem processos de gestão da melhoria claros e explícitos para isso.
Quando os operadores das linhas têm um problema no local de trabalho, eles devem ter um caminho claro para sugerir melhorias. A ideia sugerida deve ser trabalhada de forma ágil e sem burocracia por grupos chamados “Círculos de controle da qualidade”.
Por outro lado, periodicamente a Gestão de topo deve fazer uma análise de todo o fluxo que gera valor ao cliente e identificar melhorias através de eventos que nós, do Kaizen Institute, chamamos de Gemba Kaizen. Estas melhorias normalmente são Melhorias de “breakthrough”, que fazem uma transformação significativa nos processos ou nos fluxos de produção.
O modelo deve fazer com que melhorias incrementais e melhorias de “breakthrough” possam conviver no dia a dia, pois um processo claro e bem orientado pelas lideranças está estabelecido.
As empresas devem estar preparadas e capacitadas para fazer uma análise do seu sistema produtivo e rapidamente identificar os potenciais ganhos e propor novas soluções de baixo investimento. Nós, do Kaizen Institute chamamos este ciclo de “Value Stream Design”.
Fazer uma análise do fluxo de valor da produção ou do supply chain é uma tarefa onde deve ser utilizado todo o conhecimento do modelo Kaizen-LEAN, a capacidade de enxergar as oportunidades e de propor soluções para eliminar os grandes desperdícios.
Como suportar toda a transformação na empresa – a razão pela qual tudo isso funciona na Toyota, é por causa da definição clara dos papéis e competências dos diversos níveis de gestão.
Na linha de produção, os operadores sabem o verdadeiro significado e valor de cada trabalho padronizado estabelecido – não apenas na teoria. Eles têm as habilidades e o conhecimento para resolver problemas e uma visão clara de todo o processo.
Os líderes são fundamentais no desenvolvimento dessas competências. Eles verificam e confirmam que os procedimentos padrões foram postos em prática e se os trabalhadores estão totalmente de acordo com eles.
Essa liderança deve melhorar os processos através do “coaching”, questionando e não exigindo, fazendo com que operadores pensem e assumam a responsabilidade pela geração de ideias de melhoria.
Gestores devem motivar os Operadores, comunicando sempre a visão corporativa, incentivando e valorizando todo o processo de transformação da Empresa.
A liderança e a gestão devem ser orientadas pela direção a avaliar o desempenho da produção com base nos processos e nos resultados e não somente pelos números, pois sem o conhecimento do conteúdo do trabalho e dos processos, a liderança não pode efetivamente tornar-se um treinador.
Uma visão clara para onde, como, quando e por que a organização precisa se transformar continuamente na busca da Excelência Operacional deve ser definida pela direção da empresa.
