CRM muda a relação entre bebidas e canais comerciais

Informações integradas, benefícios e campanhas segmentadas ajudam marcas a antecipar reposições, ampliar o mix e apoiar varejo e food service

Por Thais Martins

A indústria brasileira de alimentos e bebidas faturou R$1,388 trilhão em 2025, alta de 8,02% sobre o ano anterior, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Alimentos. O mercado interno respondeu por R$1,02 trilhão desse montante, sendo R$732 bilhões provenientes do varejo e R$287,9 bilhões do food service.

Para David Poleti, Growth Ops Lead & Business Development da Mededeling e professor de conteúdos de inteligência artificial aplicada a negócios na TEMPLO, boa parte da matéria-prima analítica já está nas bases internas das companhias. “A lógica central é transformar informações que já existem nos sistemas de vendas, faturamento e distribuição em inteligência de relacionamento.”

“O giro é soberano nessa leitura. É o dado que traz
à luz todo o ciclo de compra do consumidor final”, Raony R. Rocio, Gerente de Marketing do Grupo Coroa

Em vez de observar somente a receita total de cada comprador, fabricantes podem identificar intervalos de reposição, volume adquirido, categorias de maior interesse, queda do tíquete médio e redução do portfólio solicitado. Um bar que costuma refazer o pedido a cada 15 dias, por exemplo, demanda uma abordagem diferente de um restaurante cuja procura cresce nos fins de semana ou em períodos sazonais. Quando esse comportamento muda, o CRM pode emitir alertas, acionar a equipe responsável ou iniciar uma régua automatizada antes que o estabelecimento substitua produtos, diminua o espaço da marca ou procure outro fornecedor.

Modelos preditivos apoiados por IA também conseguem reunir sinais dispersos, apontar risco de abandono e sugerir prioridades. Poleti ressalta, porém, que a análise automatizada não elimina a atuação da equipe. “A IA deve funcionar como uma assistente de operação, e não como substituta do relacionamento humano.” Negociação, leitura do contexto e tomada de decisão continuam sob responsabilidade dos profissionais.

Giro e regionalidade orientam decisões

No Grupo Coroa, o indicador considerado central é a saída do produto. “O giro é soberano nessa leitura. É o dado que traz à luz todo o ciclo de compra do consumidor final”, afirma Raony R. Rocio, gerente de Marketing da companhia. Além do sell-out, pesquisas no ponto de venda ajudam a revelar demandas que não chegam ao caixa, como itens procurados e ainda ausentes do sortimento. Para o executivo, o principal obstáculo está na velocidade entre a extração dos registros e a execução, já que preferências, fatos relevantes e movimentos concorrenciais podem alterar rapidamente o cenário.

“A construção de relacionamento entre a indústria de bebidas e os canais parceiros é multifatorial e leva tempo. Consistência no giro, cumprimento de acordos e atenção simultânea ao sell-in e ao sell-out formam a base da parceria”, Luis Nato da Dom Cream

A regionalidade ocupa papel semelhante na Don Cream. Luis Nato, diretor de Crescimento e Marketing e um dos sócios da empresa, explica que a categoria de licores apresenta comportamentos distintos pelo Brasil. Ao cruzar praça, tíquete médio, sazonalidade e ritmo de aquisição, a companhia consegue definir ofertas mais adequadas a cada localidade. O comércio eletrônico próprio amplia essa leitura, mas a visão se torna mais completa quando é combinada às bases de distribuidores, varejistas e operadores de on-trade, permitindo acompanhar não apenas o sell-in, como também o escoamento até o público.

Essa integração sustentou ativações ligadas às festas de São João e ao Mundial de Futebol na Bahia, São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito Federal. A Don Cream também mantém dois projetos de fidelidade: o Clube do Urso, que concede pontos ou cashback nas aquisições feitas pelo e-commerce, e o Happy Hour do Urso, realizado às quartas-feiras com condições especiais durante 12 horas. “A construção de relacionamento entre a indústria de bebidas e os canais parceiros é multifatorial e leva tempo”, diz Nato. Segundo ele, consistência no giro, cumprimento de acordos e atenção simultânea ao sell-in e ao sell-out formam a base da parceria.

No Grupo Petrópolis, frequência, perfil regional, sazonalidade e resposta a campanhas são avaliados em conjunto com atributos que influenciam as escolhas do consumidor e do shopper. Cristiane Rosa, head de Consumer Insights e Categorias da companhia, afirma que essa combinação orienta portfólio, preço, embalagem, promoção, investimentos e inovação. Pesquisas proprietárias e estudos de comportamento contribuíram para lançamentos como a linha de drinques prontos, Petra Ultra e Black Princess nas versões Sem Álcool e Sem Glúten.

A segmentação transforma uma estratégia geral em planos de execução compatíveis com cada formato. “Um bar possui objetivos diferentes de uma rede de autosserviço ou de um operador de cash & carry, e por isso cada parceiro demanda abordagens específicas”, afirma Cristiane. O histórico permite selecionar estabelecimentos com potencial para experimentar lançamentos, ampliar o mix, receber materiais de visibilidade ou participar de programas de fidelização. A fabricante também acompanha o retorno de cada iniciativa, porque uma ativação eficiente para uma proposta premium pode não produzir o mesmo efeito em uma marca mainstream.

Campanhas precisam considerar a realidade do ponto de venda

“O maior desafio não é coletar informações, mas transformá-las em decisões que façam sentido para o negócio”, Maria Fernanda Benelli do Grupo RFK

Para Maria Fernanda Beneli, diretora de Marketing do Grupo RFK, frequência de compra, giro, sazonalidade e características locais devem ser examinados de maneira integrada. Como a companhia atua em diferentes estados, as particularidades de cada praça influenciam presença, sortimento e planejamento. No food service, uma iniciativa pode valorizar o momento de consumo; no autosserviço, exposição, visibilidade e conversão assumem maior peso.

A executiva avalia que a dificuldade não está apenas em obter indicadores, mas em aplicá-los à rotina. “O maior desafio não é coletar informações, mas transformá-las em decisões que façam sentido para o negócio.” Essa passagem depende da integração entre os times comerciais, de trade, de marketing e de inteligência de mercado, além de análises objetivas que possam ser utilizadas pelos profissionais responsáveis pelo contato com distribuidores, varejistas e operadores.

“Não basta oferecer desconto. O canal precisa perceber que a marca está ajudando a vender. Degustações, materiais de cardápio, apoio em eventos, conteúdo para redes sociais e campanhas conjuntas geram mais valor do que promoções isoladas. Para mim, o ponto central é que CRM não deve ser visto apenas como software. CRM é cultura comercial”, Haroldo Narciso da Famigerada Destilaria

Em marcas artesanais, a organização do histórico profissionaliza uma atividade ainda muito sustentada pela proximidade pessoal. Haroldo Narciso, fundador e master blender da Famigerada Destilaria, explica que cada estabelecimento compra por uma razão. Cachaças brancas tendem a ter melhor saída em caipirinhas e coquetéis cítricos; versões envelhecidas encontram espaço em bares especializados, empórios e restaurantes; licores autorais podem entrar em sobremesas, cafés e drinques de assinatura.

Essa diferença altera o suporte oferecido. Bartenders podem precisar de receitas e capacitação; restaurantes, de orientação sobre harmonização, serviço e margem; empórios, de exposição e argumentos para explicar origem, território e características do produto. “Não basta oferecer desconto. O canal precisa perceber que a marca está ajudando a vender”, afirma Narciso. Para ele, degustações, materiais de cardápio, apoio em eventos, conteúdo para redes sociais e campanhas conjuntas geram mais valor do que promoções isoladas. “Para mim, o ponto central é que CRM não deve ser visto apenas como software. CRM é cultura comercial.”

“O parceiro precisa perceber que existe um acompanhamento reconhecimento e apoio contínuo. Dados ajudam muito na tomada de decisão, mas são as pessoas que constroem conexões reais”,
Bianca Coimbra da Lynv

Na Lynv, marca brasileira de água de coco integral, o acompanhamento inclui sell-in, sell-out, recompra, desempenho regional, giro e informações do comércio eletrônico. Bianca Coimbra, CEO e cofundadora da empresa, observa que o setor de bens de consumo reúne muitos intermediários, enquanto poucas transações acontecem diretamente com o cliente final. Por isso, a leitura combinada dessas fontes ajuda a orientar a expansão, materiais de trade marketing e iniciativas desenvolvidas com os parceiros.

Bianca considera que incentivos só funcionam quando vão além de descontos ou mobilizações esporádicas. “O parceiro precisa perceber que existe um acompanhamento, reconhecimento e apoio contínuo.” Para ela, tecnologia e estratégia ganham força quando preservam o contato humano. “Dados ajudam muito na tomada de decisão, mas são as pessoas que constroem conexões reais.”

Benefícios devem recompensar comportamentos relevantes

Programas de relacionamento podem reconhecer frequência de pedidos, ampliação do mix, participação em treinamentos, adesão a lançamentos, cumprimento de campanhas ou execução adequada no ponto de venda. Andrea Silva, CEO da Mededeling, explica que a fidelização não precisa depender somente de abatimentos. Cashback, créditos para compras futuras, vouchers, experiências, capacitações, materiais de apoio e vantagens progressivas estão entre as alternativas.

“O objetivo não é incentivar compras desnecessárias, mas recompensar a preferência, fortalecer o vínculo e gerar valor para os participantes da cadeia”, Andrea Silva da Mededeling

“O objetivo não é incentivar compras desnecessárias, mas recompensar a preferência, fortalecer o vínculo e gerar valor para os participantes da cadeia”, afirma Andrea. A Mededeling desenvolve projetos de loyalty, benefícios, cashback e incentivo, além de uma plataforma white label personalizável. Entre as experiências citadas pela companhia estão campanhas realizadas em parceria com uma bandeira global de cartões, incluindo a distribuição de vouchers direcionados a redes de atacado.Embora o exemplo não seja exclusivo do segmento de bebidas, a mesma estrutura pode ser configurada para distribuidores, representantes, varejistas, operadores de food service, equipes internas ou consumidores finais. A adesão, entretanto, depende de regras claras e resgate acessível. “Para funcionar, o benefício deve ser simples de compreender, relevante para o público e fácil de utilizar”, acrescenta a CEO.

A perspectiva alcança ainda fornecedores da cadeia produtiva. Pedro Campos, CEO e cofundador da AMZ Foodtech, desenvolvedora de ingredientes e soluções para fabricantes de bebidas, considera que nenhuma métrica deve ser analisada isoladamente. Frequência, região, sazonalidade e comportamento precisam ser conectados às necessidades de cada parceiro para revelar oportunidades.

“O maior desafio é transformar informação em atitude. O CRM entrega os dados, mas é a cultura da empresa que transforma conhecimento em relacionamento verdadeiro”, Pedro Campos da AMZ Foodtech

“O maior desafio é transformar informação em atitude. O CRM entrega os dados, mas é a cultura da empresa que transforma conhecimento em relacionamento verdadeiro”, afirma Campos. Na avaliação do executivo, inteligência artificial e automação podem aproximar pessoas quando utilizadas com propósito, embora a inovação continue vinculada à capacidade de ouvir os envolvidos e converter aprendizado em decisões práticas.

O avanço do CRM no setor não elimina a negociação nem substitui a presença das equipes nos estabelecimentos. A mudança está na qualidade da conversa. Ao chegar ao parceiro com uma leitura mais precisa sobre reposição, potencial de mix, demanda regional e retorno das ativações, o fabricante consegue oferecer suporte compatível com a operação. Assim, a venda pontual dá lugar a um acompanhamento contínuo, no qual produção, distribuição, varejo e food service trabalham com metas mais alinhadas.