Projetos inteligentes

Mudanças na sociedade e alterações nas formas de trabalho exigem das empresas evoluções significativas em seus modelos de gestão com o objetivo de manterem-se competitivas em seus ambientes de negócios

| MARCOS B. GARCIA |

Em um mundo globalizado e da internet, o incremento da competitividade tornou-se uma questão de sobrevivência para muitas empresas, independentemente do ramo de atuação. O vínculo empregatício tende a diminuir nos próximos anos. Os trabalhadores devem seguir atuando como temporários ou prestadores de serviço. Com o advento da 4ª revolução industrial, os Estados Unidos lançaram em 2012, a Advanced Manufacturing Partnership, formada por representantes de empresas, universidades, governo e institutos de pesquisa. Na China, o tema foi destacado no plano qüinqüenal como um dos sete emergentes apoiados pelo governo, que estabeleceu cinco setores como prioritários: equipamentos modernos, automotivo, siderúrgico, petroquímico e indústria naval.

Uma solução organizacional imediata para enfrentar os desafios da indústria 4.0 são os denominados projetos inteligentes, com equipes multidisciplinares de elevado nível de competência que vem sendo uma opção inovadora e eficiente com prazos reduzidos. São vários os fatores que levam as empresas a utilizarem essa forma de cooperação, entre elas a redução de custos, o aumento da participação de mercado ou a aquisição de capacitação tecnológica. Nesse sentido, a formação de alianças estratégicas visa basicamente aumentar a competitividade das empresas e a confiabilidade dos produtos. A importância dos projetos inteligentes na viabilização dos negócios tem crescido ultimamente e pode ser percebida pelo aumento do número de empresas que estão buscando novas metodologias de gerenciamento de projetos.

O trabalho

Existem diversas hipóteses sobre a origem da palavra trabalho, uma delas é que se origina do latim tripalium, instrumento composto de três paus utilizado para tortura. Considerado como uma atividade capaz de diferenciar os homens dos demais animais, e um instrumento da racionalidade do homem que expressam a sua vontade, e o fazem de mediadores entre o homem e a natureza. O trabalho marca a passagem da cultura da caça e da pesca para a cultura agrária baseada na criação de animais e no plantio. Por isso o trabalho é a satisfação imediata do desejo e da carência, aquela necessidade natural que o desejo manifesta, e com isso, torna o trabalho um processo de transformação (1).

A Consolidação das Leis do Trabalho criada em 1943, foi revolucionária, pois regulamentou e normatizou as relações trabalhistas, concentradas para mitigar a exploração do homem sobre o homem e sustentar uma era de desenvolvimento econômico e social que vem acompanhando o Brasil por mais de 1/2 século.

No entanto, o desemprego tecnológico vem se tornando a maior ameaça que a sociedade contemporânea irá enfrentar nos próximos anos, oferecendo evidências dessa inquietante perspectiva e da necessidade de um engajamento de todos os setores sociais na busca de alternativas para a resolução deste dilema (2).

A tendência de automação se mostra inexorável e atinge os três setores da economia: agrícola, industrial e de serviços. A mecanização do setor agrícola começou há cem anos e não parou desde então: as novas tecnologias podem viabilizar uma fazenda totalmente automatizada nos próximos anos. No setor industrial, os modelos de flexibilização pós-fordistas possibilitam um avanço ainda maior da substituição da mão-de-obra humana por máquinas, o que tornará o operariado um mero personagem da história no próximo século. Por sessenta anos o setor de serviços absorveu os desempregados das indústrias, mas o desenvolvimento das tecnologias de informação está transformando essa tendência.

Esse fenômeno está associado ao fato de os empresários exibirem uma clara referência pelo aumento da produtividade por meio de investimentos em bens de capital, pois evitando a criação de novos postos de trabalho, eles se desincumbem dos encargos sociais e aumentam as margens de lucro.
RIFKIN (1998) sinaliza a necessidade de se estabelecer um novo pacto social, uma vez que nem o Estado e nem o mercado têm se mostrado capazes de satisfazer as necessidades básicas da humanidade. Nesse sentido, ele vislumbra a participação do Terceiro Setor, que poderia absorver o tempo ocioso da população economicamente ativa e a força de trabalho dos desempregados por meio da prestação voluntária de serviços sociais. Por outro lado, o Estado poderia apoiar esse novo pacto com um salário indireto para os profissionais que doassem seu tempo, através de um mecanismo de dedução no imposto de renda por horas de trabalho voluntário e de um salário social para os desempregados que se dispusessem a ajudar sua própria comunidade.

Neste cenário competitivo delineado para o novo milênio, caracterizado pelo ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, pela liberalização e volatilização dos mercados globais, onde as empresas sabem que para aumentar sua competitividade precisam inovar e gerar conhecimentos (3).

4ª Revolução Industrial

As três revoluções industriais anteriores tiveram início nos países desenvolvidos, chegando com atraso ao Brasil. À primeira aconteceu no fim do século 18, quando água e vapor foram utilizados para mover máquinas na Inglaterra. A segunda veio no emprego de energia elétrica na produção em massa de bens de consumo. A terceira é a do uso da informática, iniciada em meados do século passado.

Um ponto comum na 4ª revolução industrial é o emprego da internet como plataforma de intercâmbio de informações, permitindo a comunicação entre um número ilimitado de dispositivos, dando origem ao que se convencionou chamar de internet das coisas, ou IoT, na sigla em inglês (4).

Tais tecnologias permearão todas as áreas da economia, provocando múltiplas transformações econômicas e sociais nos próximos anos. Um número crescente de dispositivos capazes de se comunicarem uns com os outros e coletar dados do ambiente e dos usuários (e.g. smartphones, veículos, eletrodomésticos, sistemas de iluminação), associado às tecnologias de big data, computação em nuvem e novas tecnologias de tratamento de dados (BI), certamente abrirão espaço para a criação de novos modelos de negócios e poderá alterar a forma como as empresas se relacionam com clientes e fornecedores, ou seja, a tradicional fronteira entre a indústria e os serviços.

O conceito denominado Indústria 4.0, contudo, vai além da integração dos processos associados à produção e distribuição, envolverá também as outras etapas da cadeia de valor: do desenvolvimento de novos produtos, com “projetos inteligentes”, testes e até mesmo a simulação das condições de produção até o pós-venda e se necessário a reciclagem, ou seja, envolvendo todo seu ciclo de vida.

Os Estados Unidos lançaram, em 2012, a Advanced Manufacturing Partnership (AMP), formada por representantes de empresas, universidades, governo e institutos de pesquisas para discutir e apresentar propostas para o desenvolvimento da Indústria 4.0 no país. Essa iniciativa está aliada às medidas de reindustrialização desenvolvidas na última década nos EUA.

Na China, o 12º Plano Quinquenal (2011-2015) apresenta a Indústria 4.0 como um dos sete temas emergentes apoiados pelo governo, estabelecendo cinco setores como prioritários: equipamentos modernos, automotivo, siderúrgico, petroquímico e construção naval.

No Japão, o National Institute of Advanced Industrial Science and Technology (AIST) criou, em 2008, o Advanced Manufacturing Research Institute (AMRI), composto por uma gama de grupos de pesquisas que têm como objetivo a troca de conhecimento e desenvolvimento de projetos em equipe.
Na Coréia do Sul foi criado o Korea Advanced Manufacturing System (KAMS), projeto que tem como objetivo desenvolver novos processos e tecnologias para gerenciamento e integração de sistemas de manufaturas. O projeto foi criado pelo Kitech com apoio do Ministério do Comércio, Indústria e Energia e do Ministério da Ciência e Tecnologia.

Enquanto no Brasil, o desenvolvimento da Indústria 4.0 vislumbra desafios que vão desde os investimentos em equipamentos que incorporem essas tecnologias, à adaptação de layouts, adaptação de processos e das formas de relacionamento entre empresas ao longo da cadeia produtiva, criação de novas especialidades e o desenvolvimento de competências, entre outras.

Terceirização de projetos

A terceirização das atividades produtivas, ou de serviços decorrentes dos processos de reestruturação econômica, está longe de ser uma novidade nos estudos sobre trabalho. Podemos nos referir a três décadas nas quais inovações tecnológicas e mudanças nas formas de gestão provocaram profundas mudanças na organização, na direção de um “enxugamento” de custos da produção, de uma flexibilização de processos e produtos, e na utilização da força de trabalho. Como consequências, tivemos a redução significativa do emprego formal e a tendência à precarização das relações de trabalho (5).
Esta modalidade de trabalho surge com a própria indústria capitalista, principalmente em setores como o têxtil e do vestuário, com atividades complementares realizadas por trabalhadores no próprio domicilio. A utilização de uma cadeia de fornecedores de peças e componentes também caracterizou a indústria automobilística, cujas fábricas tornaram-se montadoras.

A instabilidade do novo mundo do trabalho repercute nos tipos de emprego ou ocupação dos trabalhadores, ou seja, para os mais qualificados, a capacidade inovadora e flexível será mais valorizada, ao mesmo tempo em que a permanência por muito tempo em um emprego ou atividade se tornará negativa, devido à falta de flexibilidade e resistência das reformas trabalhistas (6).

A terceirização tem uma importância significativa não apenas para as empresas que optam por participar dessas oportunidades de trabalho, mas também para os cidadãos de todo mundo com envolvimento nesta modalidade. As empresas agora enfrentam uma crescente variedade de fatores que influenciam a terceirização e é imperativo que eles entendam as nuances deste tipo de trabalho, para que elas possam se adaptar facilmente a rápida mudança na economia global (7).

Durante os anos 90, várias publicações na área de administração foram lançadas e consistiam, em sua grande maioria, em manuais sobre a implementação do chamado “mecanismo de gestão”, ou “técnica moderna de administração”. Em sua quase totalidade, defendia-se a ideia de que as empresas deveriam focar suas “atividades-fim” e delegar tarefas e processos de suporte (“atividades-meio”) a outras empresas especializadas (8).
As modalidades especializadas em serviços proliferam, bem como a complexidade das necessidades nas indústrias de serviços existentes, como publicidade, contabilidade, consultoria, sistemas de informação, investimento bancário, pesquisa de mercado etc. Produtos mais complexos e tecnologias mais sofisticadas em todas as cadeias de valor das empresas exigem mais serviços de projetos, operacionais e de manutenção (9).

No passado, os principais desafios de engenharia estavam em torno da necessidade de melhorar a qualidade e as características do produto, integrar serviços com ofertas de produtos e acelerar o sistema de inovação. Atualmente, os engenheiros estão sendo convidados a reorganizar a função de desenvolvimento de produtos para acomodar as atividades de terceirização como parte do processo de inovação(10).
O modelo de terceirização (Fig.1) é particularmente crítico em relação à inovação e ao conhecimento. Willcocks (2011) mostra que a alta administração geralmente adota uma das quatro abordagens da inovação, cada uma com objetivos de conhecimento distintos.

A posição “Do-It-Yourself” (execute você mesmo) mantém o controle e o valor da transformação dentro da empresa. No entanto, o sucesso requer tanto investimentos como competências adequadas. Esta opção também é a mais provável, pois encontra resistência interna caso não seja sinalizada pela alta administração. O quadrante “Consultoria em Gestão” traz energia externa, com claro sinal de compromisso com grandes mudanças e redução da resistência política.

“Fee-For-Service Outsourcing” – se a terceirização da tecnologia de informação (ITO) e de processos administrativos (BPO) podem resultar em pequenas inovações, geralmente únicas nas práticas de gestão advindas do back-office, ou seja, processos de negócios e investimentos em novas tecnologias.

Os contratos de serviços são estruturados em torno do custo por projeto e não incentivam inovação dos fornecedores. No entanto, sinaliza um excesso de desconfiança relativo ao fornecedor principalmente no que tange a inovação, e preferem manter as novas ideias internamente. O prestador de serviço tende a se concentrar nas atividades extra, pois a empresa contratante não desenvolve ou emprega profissional mais inovador.

Gestão de projetos

O conceito de projetos tem sido discutido e tem evoluído ao longo dos últimos anos. A norma ISO 10006 (1997), por exemplo, define projeto como sendo “um processo único ou empreendimento temporário”, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com prazos pré-definidos, compreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo restrições de tempo, custo e recursos.

A Figura 2 apresenta o modelo que Kerzner (2000) elaborou indicando a evolução de maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa, composto de cinco fases de um ciclo de vida genérico.

As principais características da fase embrionária referem-se ao reconhecimento da importância da gestão de projetos para a empresa. O reconhecimento da alta administração pode ser percebido pelos seguintes pontos: visibilidade em termos de suporte; entendimento da disciplina de gerenciamento de projetos; estabelecimento de patrocinador no nível executivo; postura favorável na mudança da forma de fazer negócios. As principais características da terceira fase referem-se ao nível gerência. A fase de crescimento é caracterizada pelo desenvolvimento de uma metodologia para gestão de projetos pela empresa e comprometimento com as atividades de planejamento. A última fase, a de maturidade, refere-se ao desenvolvimento de um sistema formal de controle gerencial que integre custos e prazos, além do desenvolvimento de um programa educacional com o intuito de aumentar as competências em relação ao tema – gestão de projetos (11).

Ao focar e estabelecer a integridade do produto, os gerentes conseguem assegurar a comunicação de uma visão geral do produto para a equipe de projeto e, assim equilibrar a autonomia adquirida por meio da liderança “peso-pesado”, que corresponderia a uma estrutura matricial forte (PMI, 2008).

O gerenciamento ágil de projetos – APM (Agile Project Management) surgiu entre 2001 e 2004 e está sendo desenvolvido principalmente por pesquisadores da área de software, onde em geral há significativas inovações e os requisitos dos clientes mudam constantemente.
Segundo Benassi at al, a gestão de desenvolvimento de produto (GDP) e de APM sobre a importância e impacto da visão. A criação deste cerne para o produto contribuiria positivamente para o sucesso do projeto. Além de propiciar um resultado melhor, seria fundamental para que o projeto fosse gerenciado com a flexibilidade necessária em ambientes onde há mudanças constantes e oportunidades de inovação.

Por fim, o conceito de escopo do produto, bem como métodos, modelos, dicas e instruções para a sua elaboração são conhecidas na área de gestão de projetos e podem ser consultados na referência principal como o PMI (2008). A Figura 3 resume as definições, técnicas e modelos principais recomendados pelo PMI e pela literatura do APM (12).

As características dos estudos de Rabechini Jr. at al indicam que a comunicação foi considerada em dois aspectos: um, mostrando que a informação sobre as etapas de projeto são estruturadas através de reuniões periódicas (45%), pela comunicação via oral (38%), mensagens de correio eletrônico (13%) e por meio de circulares (4%). A outra mostrou que, 80% dos entrevistados têm conhecimento das etapas de seus projetos e apenas 12% declararam que não têm informações sobre seus projetos (os restantes não responderam).

Considerações finais

A competitividade dos produtos e serviços brasileiros, tanto os exportáveis quanto os consumidos internamente, parecem ter um vínculo direto com os componentes do “Custo Brasil”. Talvez jamais se saiba com exatidão quem e quando se cunhou tal expressão. Certamente, existem evidências de que o termo foi criado pelo Serviço de Planejamento da Petrobrás na elaboração do Contrato de Gestão de 1994 para definir os custos das atividades produtivas do país.

Para a Confederação Nacional da Indústria – CNI o Custo Brasil é todo um “conjunto de ineficiências e distorções que prejudica a competitividade do seu setor produtivo. Tais ineficiências […] dizem respeito às relações entre Estado e setor privado, e estão expressas basicamente em uma legislação inadequada e em graves deficiências no provimento de bens públicos” (12).
Nessa ótica, as empresas já teriam feito tudo o que estava ao seu alcance para reduzir os custos de produção e lograr uma maior competitividade. Caberia então ao Estado reduzir a carga tributária, melhorar a oferta de serviços de educação e saúde, melhorar ou privatizar os serviços públicos, reduzir a taxa de juros e desregulamentar a economia.

O Ministro da Fazenda na época Pedro Malan dizia “Nós fomos ao longo de anos colocando penduricalhos, na forma de contribuições na folha de pagamentos, fazendo com que essa diferença hoje seja superior a 100%. A redução desse custo permite não só a redução do Custo Brasil, mas permite o aumento do emprego e pode resultar também em aumento do salário real”.

A atual participação dos salários no valor agregado da indústria brasileira é já uma das mais baixas do mundo, digo muito abaixo, inclusive do mesmo índice praticado por economias muito mais inexpressivas. Os salários são, no Brasil, apenas 23% do valor agregado na indústria. Segundo a Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial, essa estatística é de 37% no economicamente inexpressivo Panamá, 38% na Índia, 51% na África do Sul, ou de 69% na Itália e 71% na Noruega.

Segundo Palhoça apud Bomfim (2013) em seu artigo “Custo Brasil”, os seus principais componentes são: “a carga tributária, os custos portuários, os transportes, os encargos trabalhistas, os financiamentos, a energia e as telecomunicações e a regulamentação governamental”. Outros especialistas ainda incluem fatores importantes como a corrupção e a moeda forte(12).

Além do “Custo Brasil”, somos o país com maior número de ações na justiça trabalhista. No início de 2016, o presidente do Tribunal Superior do Trabalho (TST), Ives Gandra da Silva Martins Filho, diante da onda de desemprego, fez a previsão de que haveria cerca de 3 milhões de ações trabalhistas na Justiça em todo o país.

Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovação, gerar competências em projeto passa a ser fundamental. E para atingir o sucesso em projetos é preciso balancear as expectativas dos interessados aos recursos disponíveis, utilizando conceitos, ferramentas e técnicas para obter a excelência em gestão. O número de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos tem crescido significativamente nos últimos anos.

Na esfera pública, o modelo referente a projeto de lei se trata de um tipo de proposta normativa submetida à deliberação de um órgão legislativo, com o objetivo de produzir uma lei. Normalmente, um projeto de lei depende ainda da aprovação ou veto do Poder Executivo antes de entrar em vigor. No Brasil, a tramitação de um projeto de lei encontra regulamentação no artigo 109 do Regimento Interno da Câmara dos Deputados.
Com a reforma trabalhista será possível admitir também por tempo intermitente, teletrabalho (home office) ou virtual e, para aqueles que ganhem o dobro do teto do INSS ou mais e tenham nível superior, a negociação será livre e individual.

Claramente, esse crescimento contínuo no mercado de terceirização tem implicações para a gestão de engenharia e no desenvolvimento de produtos, e de softwares. Aliado às três ameaças no horizonte da 4ª revolução industrial, como o aumento na desigualdade, as mudanças climáticas e a recessão econômica que necessitaram de investimento estatal e políticas publicas ativas.

Caso da rede nacional de consultores

Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovação, gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser uma preocupação fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas. A revolução organizacional começou a caminhar na direção do marketing de relacionamento, justificando a necessidade de criar vínculos de fidelização com os clientes.

Neste sentido, a aliança estratégica Rede Nacional de Consultores difere de outras comunidades, pelo arranjo formado voluntariamente por profissionais e empresa. O ambiente de comunidade ao redor das empresas tornou-se um fator primordial para o sucesso deste network, defendendo o capitalismo consciente como:

• A abertura de livre mercado
• A concorrência
• A liberdade de associação
• Apoio aos empreendedores
• A criação de valor compartilhado

A Rede Nacional de Consultores através da gestão de talentos e inovação colaborativa vem atuando nas relações organizacionais em APM aliados as modalidades ínterim management & task force junto à cadeia de valor de empresas públicas e privadas. Neste contexto busca incessantemente a interação universidade-empresa, através da divulgação e organização de atividades como palestras & treinamentos, workshops, representação comercial e consultoria virtual, de modo a somar o conhecimento acadêmico com as necessidades do mercado brasileiro.

Nesse sentido, cada vez mais os projetos smart tendem a crescer de importância e quanto mais alinhados estiverem com as estratégias de negócios das empresas, certamente obterão mais vantagens competitivas. Investir na adoção de técnicas de gestão de projetos e ferramentas de engenharia estatística está sendo uma das principais preocupações estratégicas das lideranças empresariais.

Na nova Indústria 4.0 o que mais adicionará valor aos produtos e serviços serão as atividades de inteligência estratégica. Portanto, para conseguir resultados cada vez mais significativos para a organização será necessário o desenvolvimento de competências a âmbito do profissional e da organização. Este conhecimento compartilhado aliados às necessidades gerenciais e às competências das equipes de projetos deve ser almejado pelas empresas que buscam participar de um mercado cada vez mais competitivo.

A livre negociação das micros e pequenas empresas (MPEs) organizadas em rede geram recursos complementares para concorrer em igualdade com as grandes corporações, e com oportunidade de se inserir no mercado global.

Referências

1 OLIVEIRA,J.F., TECNOLOGIA, TRABALHO E DESEMPREGO: UM DESAFIO A EMPREGABILIDADE. II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT’2005. pgs 696 – 703.
2 RÍFKIN J. apud RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 38 o n. 2 o Abr./Jun. I EAE SP I FGV, São Paulo, Brasil, 1998.
3 RABECHINI JR R.; CARVALHO, M.M. PERFIL DAS COMPETÊNCIAS EM EQUIPES DE PROJETOS, RAE- eletrônica – vol. 2 o nº 1 o jan-jun/2003
4 COPIN/CNI – DESAFIOS PARA INDÚSTRIA 4.0 NO BRASIL. Brasilia 2016.
5 LIMA,J.C. A terceirização e os trabalhadores: revisitando algumas questões. Cadernos de Psicologia Social do Trabalho, 2010, vol. 13, n. 1, pp. 17-26. Departamento de Sociologia da UFS Carlos.
6 MARVIN, K.T. Global Trends in Outsourcing and their Impact. WORCESTER POLYTECHNIC INSTITUTE.
7 MARCELINO,P. POR UMA DEFINIÇÃO DE TERCEIRIZAÇÃO. CADERNO CRH, Salvador, v. 25, n. 65, p. 331-346, Maio/Ago. 2012.
8 PORTER apud SILVA, R.L.; TERCEIRIZAÇÃO: O OUTSOURCING COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA.
9 WILLCOCKS, L. at al. Outsourcing and offshoring engineering projects: understanding the value, sourcing models, and coordination practices. IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT, Available in LSE Research Online: September 2012
10 KERZNER, H. , 2000. Applied Project Management Best Practices on Implementation. John Wiley & Sons, USA.
11 BENASSI, J. L. G. et al. Método para a descrição … Gerenciamento Ágil de Projetos. Produção, v. 21, n. 3, p. 392-403, jul./set. 2011.
12 BOMFIM, C.F.; IMPACTO DO CUSTO BRASIL NA ANÁLISE DE VIABILIDADE DO DESENVOLVIMENTO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES – Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação da Escola de Engenharia Mauá do Instituto Mauá de Tecnologia (2013).
13 http://edicaodobrasil.com.br/2017/04/06/brasil-e-lider-em-acoes-trabalhistas/
Marcos B. Garcia
PhD
Rede Nacional de Consultores, Energy Consulting
www.consultor360.net

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